我在信托公司的1814天

2022-02-28 06:30:20 · 朱霄

2017年的春天来，2022年的春天走，我在信托这个行当共奋战了5年1814天，1814这个数字对于历史爱好者而言，应该不觉得陌生，这正是拿破仑第一次退位的年份。

当我决计投身信托事业时，银行的领导劝阻道，信托行业已历经六次大整顿，这并不是一个靠谱的赛道，甚至就把我的选择定义为“下海”。如今回头看，信托似乎确未跳出自己的周期律，就像科幻小说中的三体世界，每一轮文明都难逃覆灭，但生命和文明又总能重新启动，代际文明间也能实现记忆传承而生生不息。

信托经理是很锻炼人的岗位，这五年的经历，让我感觉自己从半个学生蜕变成为更成熟的职场人，明白了自己擅长什么，应该补足什么，应该坚持做什么，也让我领略了一轮四季的变换。

2017

烈日的晚霞

刚到信托公司时，我还处于一种小白兔的状态，尚不知“业务”、“项目”为何物，也没法真正去扛事成事，所以第一年的状态更多还是摸索和学习。彼时接触到的交易对手基本都是些正在边缘化的中小房地产开发企业，但对比如今百强品牌房企的窘境，又岂知前者不是有福之人呢？

我们一般把2008年底推出“四万亿”后的十年称之为信托的黄金十年，2017年就是这黄金时代的倒数一两年了。这一年无论是行业还是公司仍处于高景气状态，“去库存”后的地产再次被打了鸡血，杭州土拍惊显各种壮举，拼自持、拼现房销售，没人知道房企是基于何种算账方式才不计代价去拿地的，反正债权人只看劣后的现金流，楼盘盈利与否并不十分重要。一笔规模几十亿元的旧改项目让隔壁赚得盆满钵满，业绩不佳只属于个别倒霉蛋，但非标帝国的裂缝实际上已依稀可见。

《资管新规（征求意见稿）》在这年出炉，一举奠定了此后N年的监管基调，而比明面条文更直接的往往是灵活便宜的窗口指导，就在我入行不久，监管正式通知土地配资不能做了，记得某位资深信托经理抱怨道，他四个申报项目中的三个直接黄了。

春江水暖鸭先知，当凛冬将至，一些完成积累的高人也会选择趁早抽身。有自起炉灶做私募融资的，多干两年不叫信托的信托业务，超额赚些监管套利的钱；也有彻底跨圈创业的，义无反顾断舍离。年底的大会上，大领导在讲话中略带几丝失望——让你们把地产搞成“投资化、基金化和中长期化”，到头来还是推不动。我记得结束语似乎是“伟大都是熬出来的”，可他本人在次年也离开了这个行业。

2018

速度的游戏

做的都是百强房企融资，谈不上太多花头，当赛道明确后，大家比拼的往往就是速度了，最有效的战术就是“以快打慢”。业绩出众的兄弟往往都精力充沛、乐于“折腾”、敢想敢干、手脚麻利，内部项目就如同闯关，要“搞定”一层层的审查人员和决策领导，比“如何让我的风控有效”更有意义的问题是“如何说服别人认为我的风控有效”，尽可能压缩尽调报告撰写等技术环节时间，最终成果体现为迅速的“过会”、“拿批复”直至“放款”。

而不同的信托经理和业务团队之间就此产生的隔阂也是有的，审批机制不可能是一台精准评判的机器，会有人为主观因素掺和进去，所以就会产生一些是否厚此薄彼、他行你不行的争议。“人治”一些的公司，这个问题就更突出；“法治”一些的公司，这个问题就更可控。一位银行跳槽来的新同事在咨询业务标准后，不禁纳闷“你们这里的风控指引咋还是口口相传的呢。”

如果你的固有客户储备保持雄厚，自然可喜可贺，基本盘稳了，拓展新客户也是心中有底、游刃有余；可一旦固有客户群已经萎靡凋零、逐步出局，就得更加积极拓展新客户了。拓客的动作很简单，但拓客的成果并不易达成，融资市场鱼龙混杂，充斥着大量无效的业务机会和接头人员，虚头八脑的人脉是没意义的，关键是识别出哪些业务真能做，哪些人真靠谱……当然了，运气和机遇也很重要。这时往往还要做出一些合规认定或者风控措施上的“突破”，这是一个充分竞争市场，完美无缺的项目凭什么给你接呢，“原则上不行”往往可以视同为“行”。所以必须要有落地的决心和担责的勇气，有洁癖的人难免挨饿，而这样的“突破”也类似商务“投名状”，是赢得项目甚至赢得客户信任的必由之路。

兵贵神速、效率制胜的理念没有错，我相信在任何市场经济环境下这都是普世价值，但信贷兹事体大，还是应该更审慎，仅仅拼速度和营销的话，大概率要在后面的风险暴露期吃苦头。这一年，HD开始了轰轰烈烈的造车大业，而万科则喊出了一声“活下去”，大家觉得矫情还没太当回事，直到2022年初万科又喊出“黑铁时代”，大家才发现这是多么痛的领悟。

2019

喧嚣的红海

23号文下发后，地产融资收得更紧了，红海更红了，对速度的要求也更高了。《三体》里还有这么一句话，“在宇宙中，你再快都有比你快的，你再慢也有比你慢的。”符合展业标准的客户就这么多，你面谈的每一位交易对手，此前已有无数同行前来拜访，此后也仍将有无数同行继续踩点。学习内部业务指示的时候，头一句永远是“具备条件的项目要抓紧落地”；和交易对手沟通项目的时候，对方也会时时叮咛“你们抓紧啊”；为了赶着下周上会，也不得不裹挟风控、合规的同事抓紧加班加点。进攻进攻再进攻，“快”已成了绝对且唯一的作战秘笈。

更大的忧患在于业务同质化更严重了——各家信托公司必须把属地监管所允许的业务都覆盖到，才能满足发展需求。原本不碰城投平台的也尝试做政信了，原本只做抵押贷款的也尝试做股权了，能错位抵押的就错位抵押，不做错位抵押的就得做无抵押的强监管，原本做小而美的也得垒大户了，原本做大客户的也得看底层资产了，大家都在同质化市场中越靠越近，但还是得尽量找一条差异化活路。

一些原本稳定的信托公司也开始进行组织调整、部门撤并和人员优化了，曾经的跑马圈地事实上已不复存在，存续团队把存量客户的势力范围划定后，开始玩起了“功守道”和“饥饿游戏”。大领导指出公司必须生长出第二曲线，小领导则考虑如何在现有二十个业务部门中排进前六，其实大家的忧患意识一直很足，但现实的终局比想象的终局更严峻，传统产能的淘汰率不仅仅是七成这么保守，剩者也未必能称王。

系统性信用风险这头冰山已若隐若现，暴雷的阴霾开始侵蚀碧空，但风险总体还属于“隔墙扔砖头，砸谁谁倒霉”的偶发事件，还未引起普遍反思。但我却已经过不了内心的槛，由于融资类项目天然的“包装性”，信用风险暴露后如若倒追受托人的管理责任，那么公司和从业人员也会面临不小的合规风险。这一年我写了篇短文《我们赚的可能只是“合规风险溢价”》：“当你更能承受违背大政方针、政策导向、监管精神的风险时，你就有望获得超过同业水平的期望收益。有的打着股权投资的幌子，在地产项目四证齐全之前放款，变相提供土地融资；有的打着支持实体经济的旗号，给房企的潜在关联方放贷，资金最终套用回地产领域；有的巧立永续债等名目，给开发商一笔放出几十亿元的流贷。冒他人所不敢冒，扛他人所不能扛，形式合规而实质违规，自然能赚取额外的风险溢价。”

2020

囚徒的困境

2020年是个十足的监管大年，房地产“三道红线”登场，地产圈内卷加速；信托行业被定下1万亿元/年的融资压降节奏，并且吹风“未来融资类信托业务将更多由管理规范、风险控制能力强、资本实力强的信托公司开展”；《资金信托新规（征求意见稿）》也横空出世，“全部集合资金信托投资于非标债权资产的合计金额在任何时点均不得超过全部集合资金信托合计实收信托的50%。”

业务转型在信托圈已属老生常谈，但以前是“年年难过年年过，年年过的都不错”，而今可真是迫在眉睫了。但一个现实拷问是，谁带领大家做成具体的创新业务。外引的人才未必是真行家，内部的骨干未必有这个能力和态度。不禁想起范大将军的名言，“改过了吗?换汤不换药啊。人家卡马乔也有理由说的，我带的是什么队，我带的西班牙队呀，你这批人是什么人啊，你叫我带。中国足球现在什么水平?就这么几个人，你赵鹏什么的都在踢中卫，他能踢吗?踢不了，没这个能力知道吗?”

信托公司此前已尝试过一轮又一轮的创新，新设部门，新组团队，但叶公好龙、浅尝辄止的有之，虚张声势、逢场作戏的有之，无知无畏、不懂装懂的也有之，总之是难以真正打开局面，不少从圈外招募到的专业人才，最后汇入了逐梦非标的大熔炉里。这就是个囚徒困境的矛盾，个体理性与集体理性冲突，也可以称之为“格局脱节”——从公司集体来看，当然是大家精诚团结杀出条新路来才是最优解；但从部门和个人来看，既然到头来还是靠业务收入数字来定优劣、发奖金，理性选择当然是等别人蹚地雷、自己闷声发财了，没有任何理由自己给自己挖坑，实在搪塞不过去，那就偶尔做个花瓶来点缀点缀。

聪明人之间的博弈，迎来的可能就是不那么聪明的结局。

2021

最后的硬币

巴菲特说，“别在推土机前捡硬币”；李嘉诚说，“不要赚最后一个铜板”。2021年的信托融资业务似乎就是这最后的硬币。监管领导在陆家嘴论坛上发言，“那些炒作外汇、黄金及其他商品期货的人很难有机会发家致富，正像押注房价永远不会下跌的人最终会付出沉重代价一样。”我们预感到了风暴，但又一次低估了风力等级。

大领导在年初就定调，我们面临的局面是要“死里逃生”，并喊话中层荣辱与共，别再守着一亩三分地了，守是守不住的。从KPI上也能看出，2021年是个最有诚意的转型之年，大家起步就是冲刺，我能感受到上上下下绷成一根弦的劲头，但可惜“留给中国队的时间不多了”，传统融资业务的大限比预想中提前三年到来，而且是以地产系统性暴雷这种形式。

按照此前对监管每年压降1万亿的预期，融资业务应该还有3年可做，但不成想连1年都没有了。这一年的前9个月十分魔幻，一边是第一次集中土拍的热火朝天，另一边是HXXF、LG、BN、HD、XL、HYN争先恐后掉坑里，进入四季度则完全是地狱模式，不足道也。原本地产业务应该是支撑转型的现金牛，没想到瞬间成了最大的出血点，基本盘迅速崩盘，这大大出乎了所有人的预料。

9月那个付息日之后，业务条线的同仁们都变得有点懵，这种感觉就像一个决定浪子回头、好好学习的高中生，竟被告知昨天考的那场其实就是高考。风险攻坚路漫漫，但我们只争朝夕。

我们有可能提前布局躲过这一劫吗？也许答案就是提前一年不做传统业务，或者说真正让展业标准长上牙齿，只做少数过硬的业务。但这样的建议在一年前也注定是鬼话，公司和个人都有自己的业绩考核压力，谁能容忍断崖式的下滑，难道要几百号人有饭不吃瞎折腾？还是要主动躺平等风向？只是从十个合格项目中选五个项目来做，尚有风控可言；如果要从五个合格项目中找出十个项目的业绩量来做，还谈何风控呢。

2022

轮回的重启

事到如今，我的看法偏谨慎，很多信托公司恐怕难以通过“先立后破”实现“软着陆”了——即在维持收入、规模和人员框架基本不变的前提下，实现业务的新老动能转换。高利润追求必然导致高风险偏好，信托公司人均创利数倍于银行、券商的日子过去了，转型就要从观念转起，就要从下调盈利预期开始转起，先把基础打好。

稳增长、促转型和防风险其实是一个不可能三角，同时兼得的概率较低，“既要…又要…还要”这样面面俱到的表述只能是自上而下的表态，但难以当作真正做事的指引，否则顾此失彼、进退失据，恐怕最终一个都抓不住。

别等到必须转型之时再真转型，而应类似松下幸之助所倡导的“水库式经营”，丰年就得留余地。信托公司的盈利基本面在金融机构中算是比较窄的，所以监管都在帮忙构思本源业务有哪些。传统业务赚钱时就应坚定培育不赚钱的创新业务，这很考验眼光、决心和定力，但要是拖到传统业务也赚不到钱，很可能来不及了。

就在跨年之际，公司成立了一个与传统业务中心并列的资本市场业务总部，整个机构设置构图十分宏大，某位在该条线坚守多年的同事感叹道，“如果一两年前有这架势就好了。”种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在，我相信一切都来得及。

从业五年，受益良多，尤其是被不少优秀同事的积极进取所感染，无论男女，他们都有一种永不停步、不达目的不罢休的精神，一种想方设法把事情尽可能向前推的精神，一种突破条条框框去创造性解决问题的精神，我想这些就是我收获的最宝贵财富，也是今后开展其他业务的软实力。

临别之际，一位从业二三十年的老领导表示对眼下的轮回比较淡定，毕竟类似场面也不是没经历过，但他担心一些后辈的家庭可能会受此影响，“年纪轻轻进入这个行当，就拿上了几十万的年终奖，靠金领人设娶的媳妇，如今怕是由奢入俭难了。”我说，“没陪公司熬过这轮周期，现在想想还是挺可惜的。”领导倒是豁达，“也没啥好遗憾的，一个人的职业生涯本就没几年啊，能坚持下来也是各种机缘巧合。”

“古今多少事，都付笑谈中。”以上千言，尽为虚构，如有雷同，纯属巧合。也许到下半年，老调子又可以唱呢？此皆非人力可知。祝这个行业能虎年大吉，祝所有关心和帮助过我的领导、同事、朋友和伙伴一切安好，我们江湖再见。

-END-